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4A的忧伤:没改变世界的奥美却给自己动了个大手术!
阿sue(Domarketing) 发表于 2017-08-21 16:58:16    点击:

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大佬奥美已经开始改变了,激进的给自己做了个大手术,其他的4A们还会坚挺的坚持自我么?

8月份的广告圈,被奥美硬生生的炸出了一朵金花来。 起因是,奥美在自家的员工大会上宣布,“为了更好地为数字时代的新一代营销客户服务,奥美正转型成为单一品牌的整合代理商。”

奥美上海的小伙伴们还友情出镜,奉献了自己的荧屏首秀:

《Be One》
据奥美中国消息,合体后,奥美的组织架构也将发生变化。纵向上,将整个公司划分成“客户群”,真正实现以客户为中心,来组织各领域人才;横向上,将设立“专家群”,为客户在品牌、龙都国际娱乐及影响力、客户龙都国际app及销售、媒介推广四个特定领域,提供高深度的咨询服务。 除此之外,还有横跨客户群的三个核心部门——策略部、创意部及全新部门“Delivery”。 “Delivery”部门的存在,将改变现有的工作方式,成为好作品的加速器、通过完美的执行实现创意落地的 “最后一公里” 。 其实,奥美的Be One计划早在年初就有了苗头。 今年1月27日,国外行业媒体《Campaign US》就曾报道称,“奥美会在未来 30天内公布新公司的领导架构,并且奥美美国正在启动一项内部业务群重组。重组后,原奥美旗下的各个品牌(包括广告、龙都国际娱乐、龙都国际app等)将不复存在,它们将共同并入一个统一的品牌,即 Ogilvy。” 据说,这次变革是奥美全球董事长及首席执行官约翰塞弗特(John Seifert)深思熟虑一年半后发起的。 没改变世界的奥美,正在被世界改变 作为广告人的黄埔军校,奥美从进入中国的那刻起,享受的就是被后辈顶礼膜拜的巨星光环。 在知乎上,关于奥美的帖子中,讨论最多的仍然是“在奥美工作是怎样一番体验”、“如何才能进入奥美”。从获奖来看,今年的戛纳国际创意节,奥美的成绩单也算体面。3 座全场大奖、1座钛狮、33 座金狮、33 座银狮及 69 座铜狮,共计139座狮子。打着奥美集团的旗号,刷脸也是刷的够够的。 而奥美的账单也是一派蒸蒸日上的和谐景象。根据奥美财报显示,从2001年到2014年,奥美的业绩在稳步增长,从11.4亿美元一度涨至174亿美元。2015年,随着WPP的营销额涨至150.5亿美元,其旗下的奥美营收额也跟着水涨船高。到了2016年,奥美、智威汤逊等广告新业务共为WPP贡献了3.54亿英镑。 然而,正是这些漂亮的“表面功夫”,掩盖了不少大大小小的问题。据界面新闻统计,2005年,奥美芝加哥因为失去希尔斯百货这个大客户而见诸报端;2008年,奥美中国的客户红牛转投智威汤逊怀抱;2009年,由于英国区有45%的客户缩减营销开支,奥美开始裁员。并对外称,这一次是在“裁掉不想失去的人”;2016年,宝洁、IBM、联合利华等企业相继缩减营销预算,金主的“理性”直接导致了部分广告公司要“捉襟见肘”了。  这还不算什么,可怕的是,奥美的巨人光环也在渐渐黯淡。  典型的表现是,本土小型广告公司正在分抢4A的蛋糕。拿国内来讲,近几年内就出现了包括Karma、天与空、意类、W等小而美的创意代理商。在它们的客户名单上,已经开始出现可口可乐、西门子、耐克、新百伦、百度等广告主。李三水创立的W甚至打败国际4A,拿下了美国户外品牌The North Face的全案创意策略案。  不过,奥美的症状不算是个例,它的根源是4A积攒多年的大公司病。  内忧与外患 奥美中国的创办者——宋秩铭,是业内公认的中国广告界教父,被同行盛赞为“中国的奥格威”。在接受媒体专访时,他曾提到:“人才流失是奥美最需要直面的问题。每年,整个奥美会有约30%的人员流动,算起来有600人之多。这当中包括换人,也包括员工的自主流动。” 为了提高人才的稳定性,奥美推出了“新兵计划”。即每年的Q3,奥美会从校园中选拔具有行业潜力的年轻人,带他们来奥美的大本营进行训练,接触奥美的不同业务单元,最终找到合适的方向和位置。  对于新人来说,奥美的工资缺乏竞争力,往往要熬到升职才能加薪。相比来说,小公司或互联网公司的待遇更优厚,不少人会选择跳槽。但也有人觉得,能到大平台锻炼的机会可遇不可求,因此,这行总有人在走,也总不缺新人。  真正伤到奥美筋骨的是灵魂人物及管理层的变动。  关于4A高层出走的消息已如月经贴般频繁,有的做了新媒体、有的去了传媒公司,还有的干脆自己创业。 比如:2013年,奥美龙都国际app的中国区总裁陈蓉离职,创立了“天使和坚果派”,专注于儿童素质教育;同样具有奥美基因的小马宋在“毕业”以后,创办了在线技能交易网站第九课堂;曾任北京奥美、广州奥美创意总监的杨烨炘,则在离职后创办了独立广告公司天与空等等。  在4A,每个领导都背着自己的财务考核指标,考核不过关,就会面临着退位的威胁。一些空降高管的突袭,也会使大家感到晋升无望,因此,跳槽就成了改变境遇的唯一选择。顶级职场精英的离职在一定程度上加重了4A的病情,因为他们不仅会带走大量的客户,还会煽动一批骨干及追随者,造成公司人事动荡。  繁杂而又僵硬的制度也是使4A无法愉快起舞的重要原因。  4A有着严格而又繁琐的流程,一个很小的变动,都需要走流程。而且规模越大,流程就越死板。这就使得一个普通的案子也需要花费大量时间来审核,往往到手以后,已经失去了最佳传播机会,对客户造成了消耗。  拉低效率的另一只“祸手”是决策权与执行权的分离。对于创意人来说,即使他能做到创意总监的位置,也无法对一个具体的案子做出决策,因为最后拍板的始终是CEO或者董事长。这也就是说,和创意比起来,客户服务才是主导。  对于4A面临的紧张形势,小马宋之前曾撰文指出水土不服的问题。“4A公司鲜有能够服务好本土品牌的,它们更多的适合做成熟的知名品牌的广告创意,但是对于如何打造一个优秀的成长性品牌缺乏经验,海外和港台的高管们对于产品结构、渠道、促销管理等能够真正提升销售量的工作更是少有经验。”  让4A陷于水深火热之中的,还有外患。  2017年8月初,全球著名咨询公司埃森哲又收购了一家营销咨询公司Brand Learning。这家公司在伦敦总部、纽约和新加坡的员工总数只有120人,但它却服务了全球超过60个国家的160个客户,行业涉及到零售、快消、汽车、能源、生物科技以及金融服务。 对埃森哲而言,在Adage年初发布的榜单里,全球前十大数字营销集团中,已经有了它的身影。此外,IBM龙都国际app体验部、德勤数字以及普华永道也相继入选。用一句话形容就是“全世界的咨询公司:一半忙着和4A抢生意,另一半忙着收购4A”。  还有的品牌选择自建营销军团,可口可乐的“新闻编辑室”就是最好的例证。这个编辑室有55 名工作人员,包括从可口可乐北美区选调的营销人员,以及来自 Possible 公司、哈瓦斯集团和 Moxie 等机构的高管。这些营销人员的目的就是让消费者与品牌建立联系,同时帮助可口可乐在美国计划、创建和实施实时社交媒体营销策略。  根据全球广告协会的数据,2008年加入该协会的品牌主中有40%拥有内部创意团队,而现在这个数字是60%。数字广告协会(the Society of Digital Agencies)称如今不再使用外部代理公司的品牌占到该协会会员总数的27%。  合并,然后呢?  此次奥美的Be One计划无疑为4A的反抗和转型开了个好头。合体以后,奥美将成为一家可以为客户提供广告、龙都国际娱乐、策划、数据分析等多项业务的公司,自己的竞争力必定也会提升。想想李三水的W,在H5名声大噪以后,W毅然拒接了大量客户,转而做一家全案咨询策划公司。他的目的就是要做创造者,把有限的力量集结起来,提供全套的营销方案。  利用自己的资源优势,奥美也无需再寻求外包服务,就可以为客户提供全套的服务。而且由于以前同属于一个公司,整体气质相符,总不至于出现“牛头不对马嘴”等现象,一定程度上保证了整体方案的质量。  但要做到真正的融合,只谈形式,还是简单了点儿。毕竟奥美不同业务体系间的合体,就和不同公司间的收购整合一样充满变数和高难度系数,我们知道,国内外不同公司间的收购合并往往都是以失败告终,全球范围内的并购失败率往往在70%以上。 而此次奥美合体后,各部门要改变以往各自占山为王的姿态,还要服从统一的领导。这就需要理清一个更现实的问题,如何才能避免无效沟通,在极短的时间内做好各部门的沟通工作?谁又来牵头领导?如果合体以后,沟通和做事还是像改革前一样低效,是否需要再次瘦身?  另外,合体以后,对人才的要求也会更加的苛刻。对于领导者来说,不仅要懂自己所属领域的专业知识,还要跨部门,对其他部门的工作也达到熟练的程度。所以,通才加专才才是衡量人才的标准。  大佬奥美已经开始改变了,激进的给自己做了个大手术,其他的4A们还会坚挺的坚持自我么?全球各大独立,能数得上名号的广告、龙都国际娱乐、数字营销等公司,其实从资本的层面看,或多或少都和WPP、阳狮、电通、宏盟、IPG等全球广告营销集团有关联,如果说1989年,WPP以8.25亿美金强制性收购奥格威创办的奥美广告,开启了奥美的资本化之旅,那么如今的“大手术”,不过又是一次在资本压力面前所做的求变罢了。
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